Interne Mobilität: Wie du Talente hältst, statt sie zu verlieren

Ich habe in meiner Laufbahn über 4.500 Bewerbungen begleitet und dabei ein Muster gesehen, das mich jedes Mal aufs Neue fassungslos macht. Unternehmen im DACH-Raum geben Unmengen an Geld für Headhunter, LinkedIn-Ads und Employer Branding Kampagnen aus, während sie gleichzeitig ihre bestehenden Top-Leute zur Kündigung treiben, weil sie den internen Wechsel blockieren. Es ist der klassische Fehler der Personalarbeit: Man sucht das Heil im Außen, während die Lösung bereits am Schreibtisch in Abteilung B sitzt.

Wenn ein Mitarbeiter nach drei Jahren im Unternehmen den Wunsch äußert, sich in eine neue Richtung zu entwickeln, reagieren viele Führungskräfte in Deutschland oder der Schweiz immer noch mit Abwehr statt mit Begeisterung. Sie sehen den kurzfristigen Verlust ihrer eigenen Kapazität, statt den langfristigen Erhalt des Wissens für das gesamte Unternehmen zu begreifen. Interne Mobilität ist kein nettes Zusatzangebot der HR-Abteilung, sondern die schärfste Waffe gegen den Fachkräftemangel, die wir aktuell besitzen.

Das Problem

Es ist eine bittere Ironie, dass ausgerechnet die loyalsten Mitarbeiter oft bestraft werden. Wer seinen Job gut macht, wird unentbehrlich. Und wer unentbehrlich ist, bekommt oft keine Freigabe für interne Stellenausschreibungen. Ich habe Fälle erlebt, in denen ein fähiger Projektleiter aus Wien das Unternehmen verlassen musste, um endlich die Senior-Stelle zu bekommen, die intern seit Monaten vakant war. Der Grund war schlichtweg ein Abteilungsleiter, der seinen besten Mann nicht ziehen lassen wollte. Dieses Silo-Denken ist Gift für jede Organisation. Wer im Vertrieb gelernt hat, wie Kunden wirklich ticken, wird im Marketing einen weitaus besseren Job machen als jemand, der frisch von der Uni kommt oder aus einer völlig anderen Branche stammt. Doch konservative Personaler sehen den Lebenslauf oft als Einbahnstraße.

Hinzu kommen die unüberwindbaren bürokratischen Hürden im eigenen Haus. In vielen Konzernen in Deutschland gibt es immer noch informelle Sperrfristen oder die Pflicht, den aktuellen Vorgesetzten vor einer internen Bewerbung zu informieren. Das führt dazu, dass Mitarbeiter sich lieber heimlich auf dem externen Markt umsehen, weil sie Angst vor Sanktionen oder einem schlechten Klima haben, falls der interne Wechsel nicht klappt. Wenn das Vertrauen fehlt, dass eine interne Bewerbung diskret oder zumindest wohlwollend behandelt wird, verlierst du dein Talent an den Wettbewerb.

Warum das nicht reicht

Die gängige Praxis, dieses Problem mit Standard-Tipps wie "Wir hängen die Stellen jetzt einfach ins Intranet" oder "Wir appellieren an die Führungskräfte" zu lösen, scheitert krachend an der Realität. Warum verlangen wir von jemandem, der seit fünf Jahren bei uns arbeitet, ein komplettes Anschreiben und einen aktuellen Lebenslauf in PDF-Form? Wir haben alle Daten bereits im HR-System. Die Hürden sind so oft immens hoch und der Prozess ist meilenweit davon entfernt, so einfach und risikoarm wie der Gang zur Kaffeemaschine zu sein. Wenn du willst, dass das ein Profi übernimmt, kannst du deine vom Profi schreiben lassen.

Der größte Flaschenhals ist und bleibt die Angst der mittleren Führungsebene. Ein Teamleiter, der händeringend nach Personal sucht, wird durch bloße Appelle nicht motiviert, seine beste Kraft abzugeben. Ein Mitarbeiter, der sich intern bewerben will, hat innerlich meist schon mit seiner aktuellen Rolle abgeschlossen. Ihn am Gehen zu hindern, führt nicht dazu, dass er bleibt und wieder volle Leistung bringt, sondern zur inneren Kündigung. Die jetzigen Strukturen belohnen das Bunkern von Talenten, anstatt den unternehmensweiten Erfolg im Blick zu haben.

Was wirklich hilft

Wir müssen interne Mobilität als die intelligenteste und kosteneffizienteste Art des Recruitings begreifen, die uns zur Verfügung steht. Ein interner Wechsel spart nicht nur die immense Vermittlungsgebühr von 25 bis 30 Prozent eines Jahresgehalts für externe Headhunter, sondern sichert vor allem das wertvolle, implizite Wissen eines Mitarbeiters, der beispielsweise seit vier Jahren bei einem mittelständischen Maschinenbauer in Baden-Württemberg arbeitet. Die Einarbeitungszeit verkürzt sich drastisch, weil die Person die internen Abläufe bereits kennt. Es gibt kein Risiko einer Fehlbesetzung, da die kulturelle Passung bereits bewiesen ist.

Um das erfolgreich umzusetzen, müssen wir drei konkrete Hebel umlegen:

Erstens: Ein radikaler Kulturwandel auf der Führungsebene. Die Fähigkeit, Talente für das gesamte Unternehmen zu entwickeln, muss als Führungserfolg gewertet und in die Zielvereinbarungen von Managern aufgenommen werden. Stolz auf den nächsten Schritt der eigenen Mitarbeiter muss zur neuen Norm werden, unterstützt durch ehrliche Entwicklungsgespräche mindestens einmal im Quartal.

Zweitens: Die kompromisslose Entbürokratisierung des Prozesses. Ein Klick auf einen Interessens-Button im internen System muss ausreichen, um ein erstes Gespräch mit dem suchenden Fachbereich zu starten. Keine Bewerbungsmappen für interne Insider.

Drittens: Das Schaffen von risikofreien Experimentierräumen. Formate wie Job-Shadowing oder Kurz-Hospitationen, bei denen beispielsweise ein Software-Entwickler aus Zürich mal zwei Tage lang dem Produktmanagement über die Schulter schauen darf, nehmen die Angst vor dem Unbekannten und wecken neue Motivation für die nächsten fünf Jahre. Das stärkt nicht nur die Loyalität, sondern sorgt als "Bestäubungs-Effekt" dafür, dass Best Practices von Abteilung zu Abteilung getragen werden. Und es strahlt als echtes, glaubwürdiges Arbeitgeberversprechen extrem positiv nach außen auf LinkedIn und Co.

Wenn du wissen willst, wie du deine eigene Karriere oder die Mobilität in deinem Team konkret fördern kannst, helfe ich dir gerne im Rahmen meiner persönlichen Beratung weiter.