Was ich mir in den ersten Recruiter Schulungen aberziehen musste

Als junger Recruiter frisch aus der Uni dachte ich, ich wüsste alles über Menschen, Kommunikation und HR. Meine ersten Schritte in einem grossen Konzern in Zürich waren geprägt von enthusiastischem Halbwissen und einer gehörigen Portion Naivität. Ich kannte die Lehrbuchtheorien, wusste, wie man Lebensläufe liest und welche Fragen man im Interview stellen sollte. Was mir niemand gesagt hatte: Der Alltag im Recruiting hat wenig mit dem zu tun, was an der Hochschule gelehrt wird.

Die Schulungen in den ersten Wochen waren eine Mischung aus Compliance-Vorschriften, Systemschulungen für unsere ATS-Software und generischen Kommunikations-Workshops. Ich lernte, wie man ein Bewerberprofil in SAP anlegt, welche Daten DSGVO-konform erfasst werden müssen und wie man standardisierte Absagebriefe verschickt. Was völlig fehlte, waren die Feinheiten, die Psychologie hinter den Entscheidungen und die menschliche Komponente. Ich musste mir vieles, was ich dort lernte, später mühsam wieder abtrainieren.

Meine erste grosse Lektion: Die vermeintlich objektiven Kriterien sind oft nur die Spitze des Eisbergs. Ein Lebenslauf ist kein detailliertes Abbild des Menschen, sondern eine Hochglanzbroschüre. Und das, was im Vorstellungsgespräch gesagt wird, ist oft das, was der Bewerber glaubt, dass du hören willst. Die Wahrheit liegt dazwischen, oft versteckt in Zwischentönen, in der Körpersprache und in den Lücken.

1. Vergiss die Illusion der perfekten Passung

Wir wurden in der Schulung darauf getrimmt, nach der perfekten Passung zu suchen. Jede Stelle hatte ein starres Anforderungsprofil (fünf Jahre Erfahrung, Projektleitung, SAP-Kenntnisse, fliessendes Englisch). Ich jagte diesen idealen Kandidaten hinterher wie ein Bluthund. Wenn jemand nicht 100% der Kriterien erfüllte, wanderte die Bewerbung oft direkt in den Absage-Stapel. (Der hat nur vier Jahre Erfahrung, passt leider nicht), war ein Satz, der mir damals leicht über die Lippen ging.

Dieser dogmatische Ansatz ignoriert die Realität völlig. Ein perfekter Kandidat existiert selten. Vielmehr sind es Menschen mit Potenzial, mit Lernbereitschaft und mit der richtigen Einstellung, die den Unterschied machen. Ich erinnere mich an eine Stelle als Projektleiter bei einer Pharmagrosshändlerin in Basel. Monatelang suchte ich nach dem perfekten Match. Die Kandidaten mit zehn Jahren Erfahrung waren entweder überqualifiziert, zu teuer oder passten nicht ins Team. Dann stiess ich auf die Bewerbung einer jungen Frau mit drei Jahren Erfahrung, aber einer beeindruckenden Erfolgsbilanz in kleineren Projekten und einer unglaublichen Motivation. Hätte ich mich an die Schulungsregeln gehalten, hätte ich sie sofort aussortiert. Zum Glück folgte ich meinem Bauchgefühl, lud sie ein und sie entpuppte sich als die beste Besetzung. Sie ist heute Abteilungsleiterin. Das war der Moment, in dem ich erkannte: Perfekt ist der Feind des Guten und des Möglichen.

2. Ersetze Standardfragen durch echte Tiefe

In den Schulungen wurde uns eine Liste mit standardisierten Interviewfragen an die Hand gegeben: (Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?), (Was sind Ihre Stärken und Schwächen?) oder (Warum unser Unternehmen?). Wir sollten diese Fragen verwenden, um Objektivität und Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Ich stellte sie pflichtbewusst hundertfach. Das Ergebnis waren hundertfach die gleichen langweiligen, einstudierten Antworten. (Ich bin teamfähig, flexibel und belastbar) oder (In fünf Jahren sehe ich mich in einer verantwortungsvollen Position, wo ich mein volles Potenzial entfalten kann). Gähn.

Diese Phrasen sagen nichts über den Menschen aus. Sie sind reines Marketing-Sprech, eingeübt, um zu gefallen. Ich musste lernen, diese Fragen zu drehen und persönlich zu machen. Statt nach den Schwächen zu fragen, formuliere ich das heute so: (Erzählen Sie mir von einem Projekt, das nicht so lief, wie Sie es geplant hatten. Was war Ihr Anteil daran und was haben Sie daraus gelernt?). Oder: (Worüber streiten Sie sich am liebsten mit Ihrer Familie?). Solche Fragen durchbrechen die Fassade und zeigen die echte Persönlichkeit sowie die Fähigkeit zur Selbstreflexion.

3. Hinterfrage Referenzen kritisch

Die Anweisung war klar: Referenzen einholen, meistens von ehemaligen Vorgesetzten, und dabei nach einem standardisierten Fragenkatalog vorgehen. (Wie würden Sie die Zusammenarbeit mit Herrn Meier beschreiben?) oder (Würden Sie ihn wieder einstellen?). Immer mit dem Ziel, die Positivität des Kandidaten zu untermauern. Das Problem dabei ist, dass kaum jemand eine schlechte Referenz gibt. Man will sich nicht die Finger verbrennen. Was ich bekam, waren meistens Schwärmereien oder belanglose Bemerkungen.

Ich änderte meine Taktik. Statt nur nach den Sonnenseiten zu fragen, suchte ich gezielt nach Nuancen und konstruktiver Kritik. (In welchem Bereich sehen Sie bei Herrn Meier noch Entwicklungspotenzial?) war eine solche Frage. Oder: (Gibt es etwas, das Sie anders gemacht hätten, wenn Sie die Wahl gehabt hätten, Herrn Meier in ein Projekt einzubinden?). Die spannendsten Antworten bekam ich, wenn der Referenzgeber zögerte oder plötzlich sehr spezifisch wurde. Eine Referenz dient nicht dazu, den Kandidaten als Superhelden zu bestätigen, sondern dir ein vollständigeres Bild zu liefern, auch mit allen Kanten und Fehlern.

4. Definiere den Cultural Fit neu

(Cultural Fit) oder (Team-Passung) war ein grosses Thema in den Schulungen. Wir sollten Kandidaten finden, die (zu unserer gelebten Unternehmenskultur passen). Das liess enorm viel Interpretationsspielraum und führte oft zu Bauchentscheidungen, die im Nachhinein rationalisiert wurden. Was heisst denn (passt)? Heisst das, sie sind so wie wir? Das fördert nur Homogenität und bremst jegliche Innovation.

Ich musste lernen, Cultural Fit nicht als (passt perfekt zu den bestehenden Leuten) zu interpretieren, sondern als (kann in unserer Umgebung wachsen und einen positiven Beitrag leisten). Es geht nicht darum, Klone zu finden, sondern Individuen, die die Werte teilen, aber neue Perspektiven einbringen. Bei einem Bewerbungsgespräch für eine Junior-Controller-Stelle bei einer Bank in Wien fragte die Hiring Managerin eine Bewerberin allen Ernstes: (Welche Farbe hat der Himmel?). Die Bewerberin antwortete: (Blau, warum?). Die Hiring Managerin meinte, das sei eine gute Reaktion und stellte sie ein. Später stellte sich heraus, dass sie eigentlich jemanden wollte, der unkonventioneller denkt und beispielsweise sagt: (Das kommt auf das Wetter an). Das ist ein extremes Beispiel, aber es zeigt, wie nebulös dieser Begriff sein kann. Du musst herausfinden, was die Kultur wirklich ausmacht und wie ein Kandidat sie bereichern kann.

5. Werde vom Order-Taker zum echten Berater

Am Anfang sah ich mich als eine Art Bestellungsannehmer. Die Fachabteilung brauchte jemanden, ich lieferte. Die Schulungen verstärkten dieses Bild: Wir nahmen Anforderungen auf, suchten im Markt und präsentierten Kandidaten. Meine Rolle war rein reaktiv. Das war ineffizient und frustrierend, sowohl für mich als auch für die Hiring Manager.

Mit der Zeit realisierte ich, dass meine Aufgabe weit über das reine Screening hinausgeht. Als Recruiter bist du der Experte für den Arbeitsmarkt, für die Kandidatensuche und für die Candidate Experience. Du musst die Fachabteilung beraten, die Anforderungen hinterfragen und Alternativen aufzeigen. Ist es wirklich ein Mangel an Fachkräften oder sind einfach die Anforderungen völlig überzogen? Wäre ein Talent mit weniger Erfahrung, aber hohem Potenzial, nicht die bessere Langfristlösung? Es gab zahlreiche Fälle, in denen ich proaktiv empfahl, eine Junior-Position auszuschreiben, obwohl initial eine Senior-Rolle gefordert wurde. Diese proaktive Beratung und strategische Partnerschaft musste ich mir selbst beibringen, entgegen dem passiven Ansatz aus den ersten Schulungen.

6. Nutze Absagen als Akt der Wertschätzung

Die erste Regel bei Absagen in der Schulung: Kurz, prägnant, rechtlich abgesichert. Wir hatten Standardbausteine, die wir über das System verschickten. (Vielen Dank für Ihr Interesse, leider mussten wir uns für einen anderen Bewerber entscheiden...) Punkt. Damit war die Sache erledigt, dachte ich. Was ich dabei unterschätzte, war die Frustration auf der anderen Seite. Viele Bewerber waren wirklich gut, hatten sich Mühe gegeben, aber es passte einfach nicht zu 100 Prozent. Kein Bock auf Trial-and-Error? Du kannst deine professionelle Bewerbung schreiben lassen und sparst dir Wochen.

Ich begann, meine Absagen zu personalisieren, auch wenn es mehr Zeit kostete. Ich nannte einen kurzen, spezifischen Grund, falls möglich. Einem Bewerber bei SAP in München, dem es an Projektmanagement-Erfahrung fehlte, schrieb ich, dass seine technischen Fähigkeiten beeindruckend gewesen seien, aber für diese spezifische Rolle die nachgewiesene Erfahrung in der Koordination komplexer Projekte entscheidend war. Ich bot an, seine Unterlagen für andere Positionen im Blick zu behalten, oder gab ein kurzes, ehrliches Feedback zur Verbesserung. Das war nicht der Standard aus den Schulungen, aber es war der richtige Weg. Es verwandelt eine Absage in eine wertschätzende Geste. Das Resultat waren oft dankbare Rückmeldungen und ein nachhaltig positives Bild des Unternehmens. Das ist Employer Branding in Reinform.

Mein Rat

Die ersten Recruiter-Schulungen sind ein notwendiges Fundament, um die nackten Grundlagen und Prozesse zu verstehen. Die wahre Kunst des Recruitings beginnt aber dort, wo du starre Regeln ablegst und den Mut aufbringst, menschlich, individuell und proaktiv zu agieren. Blicke über den Tellerrand des Lebenslaufs hinaus. Es geht im Kern immer darum, Menschen wirklich zu verstehen und die richtigen Fragen zu stellen, auch wenn sie auf keiner standardisierten Liste stehen.