Meine ersten drei Jahre als Führungskraft: Fehler, die ich niemandem wünsche

Das Problem

Das Telefon klingelte unaufhörlich. Es war kurz vor Mitternacht. Ich war gerade im Bett, noch wach, und sah auf das Display: Jens, mein Teamleiter. Wieder. Es war nur ein Monat vergangen, seit ich zum Teamleiter befördert wurde, und das war nicht das erste Mal, dass wir uns um diese Zeit austauschten. Meistens ging es um irgendwelche eskalierten Kundenfälle bei Siemens, die ich am nächsten Tag dann wieder einfangen durfte. Ich hatte das Gefühl, ich war der Einzige, der noch arbeitete, alle anderen schienen um diese Uhrzeit zu schlafen. Ausser Jens, aber der rief nur an, um seine Probleme auf meine Schultern abzuladen.

Ich war jung, 28 Jahre alt, und voller Tatendrang. Die Beförderung zum Teamleiter im Bereich Softwareentwicklung bei einem grossen Münchner Automobilzulieferer, der eng mit BMW zusammenarbeitete, war für mich ein Ritterschlag. Ich liebte die Technik, die komplexen Herausforderungen, die Zusammenarbeit mit meinen Entwicklern. Doch in den ersten drei Jahren als Führungskraft durfte ich am eigenen Leib erfahren, dass "gut sein in der fachlichen Arbeit" absolut nicht gleichbedeutend ist mit "gut sein in der Führung". Meine Begeisterung wich schnell einer lähmenden Dauererschöpfung, die oft im völligen Stillstand endete. Das war der Anfang eines sehr steinigen Weges, und ich musste viele Lektionen auf die harte Tour lernen.

Rückblickend betrachtet, waren diese ersten Jahre eine Achterbahnfahrt aus Hochgefühlen und bitteren Enttäuschungen. Ich mache dir heute ein Angebot: Du lernst aus meinen Fehlern und kannst so vielleicht den ein oder anderen Stolperstein in deiner eigenen Führungslaufbahn elegant umgehen. Ich erzähle dir von meinen grössten Fails, meinen persönlichen Learnings und was ich heute anders machen würde.

Warum das nicht reicht

Die klassischen Ratschläge für frischgebackene Chefs klingen in der Theorie wunderbar: "Sei einfach ein Vorbild", "Arbeite härter als alle anderen" oder "Behalte die Kontrolle". Genau diese Standard-Tipps sind es jedoch, die dich direkt ins Verderben und in die totale Überlastung führen.

### Der Fachidiot an der Spitze: Warum mein Spezialistentum zur Falle wurde

Ich war ein überragender Entwickler, ein echter Tech-Nerd. Ich kannte jede Zeile Code, jede Architektur, jede Schwachstelle in unseren Systemen im Schlaf. Wenn es ein Problem gab, war ich der Erste, der die Ärmel hochkrempelte und die Tastatur glühen liess. Meine Devise war: Wenn du es schnell und richtig haben willst, mach es selbst. Und genau das war mein erster riesiger Fehler.

Anstatt mein Team zu befähigen und an ihren Fähigkeiten zu arbeiten, schnappte ich mir die schwierigsten Aufgaben und löste sie selbst. Das Ergebnis: Ich war überarbeitet, mein Team unterfordert und meine fachliche Brillanz wurde zu einer regelrechten Blockade für die Entwicklung meiner Mitarbeiter. Sie lernten nicht, Verantwortung zu übernehmen, weil ich ihnen diese gar nicht zutraute. Es war ein Teufelskreis, der oft in frustrierten Gesichtern und ungesagten Vorwürfen endete. Einmal kam es so weit, dass ein Junior Entwickler mir sagte, er habe das Gefühl, nur mein Assistent zu sein. Das tat weh, war aber absolut berechtigt.

### Mikromanagement: Der Tod jeder Motivation

Dieser Fehler war eng mit dem ersten verbunden. Da ich dachte, ich müsste alles selbst machen, überwachte ich auch jeden Schritt meines Teams. Ich prüfte jeden Pull Request bis ins kleinste Detail, gab endlose Korrekturschleifen und verlangte regelmässige Status-Updates, die eigentlich völlig überflüssig waren. Wenn ein Mitarbeiter an einem Problem arbeitete, schaute ich ihm regelrecht über die Schulter, weil ich befürchtete, er könnte es nicht lösen oder zu langsam sein.

Das Ergebnis war verheerend: Meine Mitarbeiter fühlten sich entmündigt und nicht wertgeschätzt. Ihre Motivation sank ins Bodenlose, die Kreativität versiegte und die Eigendynamik des Teams war quasi nicht mehr vorhanden. Einmal, bei einem Review, machte ich einen Fehler auf ein kleines Detail, das in der Gesamtbetrachtung überhaupt keine Rolle spielte, zu einer Staatsaffäre. Mein Entwickler blickte mich nur noch leer an. Zu diesem Zeitpunkt merkte ich, dass ich extrem am falschen Weg unterwegs war.

### Der fehlende Draht zum Team: Ich war der Chef, nicht der Kollege

Ich war der Meinung, dass eine gewisse Distanz zu meinem Team notwendig sei, um Autorität zu wahren. Ich legte Wert auf die formelle Anrede, mied private Gespräche und versuchte, immer die professionelle Maske aufzusetzen. Mein Mantra war: "Freundschaft und Führung vertragen sich nicht."

Damit schuf ich eine völlig künstliche Barriere. Die Kommunikation litt darunter, Probleme wurden nicht offen angesprochen und das Vertrauen war gleich null. Meine Mitarbeiter gingen auf Distanz und ich wurde zur unfreundlichen "Blackbox", die man besser nicht anspricht, wenn man keinen Ärger haben will. Mir fehlte der Bezug dazu, was meine Leute wirklich bewegte, welche Ängste sie hatten oder welche Ambitionen sie verfolgten. Ich war eine blosse Entscheidungsmaschine, die Befehle gab und deren Einhaltung kontrollierte.

### Konfliktscheue: Das Ausblenden schwieriger Gespräche

Konflikte waren für mich ein Graus. Ich hasste sie und versuchte, ihnen so gut es ging aus dem Weg zu gehen. Wenn es im Team knisterte oder ein Mitarbeiter eine schlechte Leistung zeigte, schob ich das Problem auf die lange Bank oder hoffte, dass es sich von selbst erledigen würde. Bloß keine unangenehmen Gespräche führen!

Dieses Verhalten hatte fatale Folgen. Unerklärte Spannungen zerrütteten das Teamklima, unzufriedene Mitarbeiter wurden noch unzufriedener und die Leistungseinbussen häuften sich. Einmal, ein sehr talentierter Entwickler bei SAP, schob über Monate sein Privatleben vor, um Aufgaben nicht zu erledigen. Ich nickte das ab, weil ich keinen Konflikt riskieren wollte. Er nutzte das gnadenlos aus, bis ich ihn schliesslich entlassen musste, was für beide Seiten extrem schmerzhaft war. Es war ein Beweis dafür, dass Führung auch heisst, unangenehme Wahrheiten auszusprechen.

### Burnout und der fehlende Fokus auf mich selbst

All diese Fehler führten zu einem einzigen, unausweichlichen Ergebnis: Ich brannte aus. Ich arbeitete über Stunden, war ständig erreichbar, schleppte die Last des Mikromanagements und der mangelnden Delegation. Meine Freizeit war nur noch eine kurze Pause, bis die Arbeit wieder losging. Ich vernachlässigte meine Hobbys, meine Freunde und meine körperliche Gesundheit. Nach drei Jahren als Führungskraft war ich körperlich und mental ein Wrack. Ich war auch wütend auf mich selbst, weil ich mir das alles angetan hatte.

Die Diagnose Burnout beim Betriebsarzt war ein Weckruf. Ich musste lernen, Prioritäten zu setzen, Aufgaben abzugeben und vor allem, auf mich selbst zu achten. Leadership braucht Energie, und diese Energie kann man nur aufbringen, wenn man selbst in Balance ist. Es war ein bitteres, aber notwendiges Learning. Ich weiss noch, wie ich im Büro sass und an die Decke starrte. Ich sah einen der anderen Teamleiter an. Er war schon 15 Jahre im Unternehmen. Er hatte graue Haare, tiefe Augenringe und zuckte mit den Schultern, wenn man mit ihm über seine Arbeitszeiten sprach. Ich dachte nur: "Das will ich nicht, so will ich nicht werden." In diesem Moment wusste ich, dass ich etwas ändern musste.

Was wirklich hilft

Ein echter Shift im Führungsverhalten gelingt nicht durch noch mehr Facharbeit, sondern durch einen radikalen Fokus auf Struktur, Vertrauen und echte Kommunikation.

### Mentoring und Feedback: Die Brücke zu besserer Führung

Ich war früher der Meinung, dass eine Führungskraft alles wissen müsste. Ich hielt mich für unfehlbar und suchte selten nach Rat oder Perspektiven von Aussenstehenden. Mein Ego stand mir da als Riesenproblem im Weg. Ein Mentor oder ein erfahrener Sparringspartner hätte mir in meinen Anfangsjahren unzählige Stolpersteine ersparen können. Die Möglichkeit, meine Probleme vertraulich zu besprechen und von der Erfahrung anderer zu profitieren, habe ich mir selbst rigoros verwehrt. Ich sah nur meine Überstunden, die mein Team produzierte, und hoffte, dass die nächste Beförderung sie verschwinden liess.

Auch die Kultur des Feedbacks in unserem Unternehmen war ehrlich gesagt miserabel. Weder habe ich aktiv Feedback von meinem Team eingeholt, noch habe ich meinen Vorgesetzten um konstruktive Kritik gebeten. Das Feedback, das ich bekommen habe, war meist oberflächlich und wenig hilfreich, und ich habe es auch nicht ernst genommen. Ich dachte, ich wäre schon gut. Das führte dazu, dass ich meine Fehler immer wiederholte, ohne sie überhaupt als solche zu erkennen. Eine 360-Grad-Feedback-Runde damals (eine, die mir mein Vorgesetzter verbot, weil es nur Zeitverschwendung sei) hätte mir wahrscheinlich die Augen geöffnet. Hol dir diesen Input also aktiv von aussen.

### Die Macht der Kommunikation: Mehr als nur Anweisungen geben

Meine Kommunikation war oft kurz angebunden, sachlich und auf das Wesentliche beschränkt. Ich versäumte es, Zusammenhänge zu erklären, Visionen zu teilen oder einfach nur Wertschätzung auszudrücken. Ich glaubte, dass meine Mitarbeiter nur Anweisungen brauchten, um ihre Arbeit zu erledigen. Dieser Ansatz war im Grunde ein Ausdruck meiner Angst, meine Mitarbeiter könnten schlauer sein als ich.

Doch Führung ist mehr als nur Anweisungen geben. Es ist die Kunst, Menschen zu motivieren, zu inspirieren und sie für eine gemeinsame Sache zu begeistern. Offene, transparente und empathische Kommunikation ist dabei das A und O. Ich habe gelernt, dass regelmässige Einzelgespräche, Teambesprechungen mit offener Agenda und das aktive Zuhören entscheidend sind. Das habe ich in meinen ersten drei Jahren schmerzlich vermisst und erst später, als ich in einem Start-up in Zürich arbeitete, gelernt. Bei dieser Firma sah ich, wie man es richtig macht und was man mit guter Kommunikation erreichen kann. Die Menschen waren viel zufriedener und produktiver als die bei meinem früheren Arbeitgeber.

Die ersten drei Jahre als Führungskraft waren für mich eine harte Schule, lehrreich, manchmal schmerzhaft, aber immer prägend. Ich habe gelernt, dass Führung nicht bedeutet, der Beste im Fach zu sein, sondern Menschen zu befähigen. Ich habe gelernt, dass Vertrauen delegiert werden muss, dass offene Kommunikation der Schlüssel ist, und dass Konflikte, wenn sie konstruktiv angegangen werden, das Team stärken. Vor allem aber habe ich gelernt, dass eine gute Führungskraft nur dann gut sein kann, wenn sie auch auf sich selbst achtet und sich nicht scheut, um Hilfe zu bitten. Es war ein langer Weg, bis ich diese Erkenntnisse wirklich verinnerlicht hatte und mein Team nicht mehr als eine Ansammlung von Ressourcen sah, die ich zu verwalten hatte, sondern als Individuen, die meine Unterstützung brauchten, um ihr volles Potenzial zu entfalten.

Wenn du heute an einem ähnlichen Punkt stehst und merkst, dass dich deine Führungsrolle eher erdrückt als erfüllt, dann lass uns gemeinsam unkompliziert einen neuen Weg erarbeiten. Buch dir jetzt dein Erstgespräch auf Anto Matijevic und wir bringen deine Führungskarriere gesund und erfolgreich auf das nächste Level.